Con demasiada frecuencia, las palabras "Lo sentimos" se ofrecen de manera casual y se aceptan con facilidad como si tuvieran un poder sobrenatural para resolver todos los agravios y sanar cualquier herida. Sin embargo, en mi experiencia trabajando con abusos en las organizaciones, esta breve declaración, que se ofrece como un puente de reconciliación, a menudo está rodeada de otros mensajes que tienen un propósito muy diferente.

Arriba, debajo y alrededor de este único puente hay numerosos muros de defensa. Estos muros se establecen para repeler la vergüenza que amenaza desde el exterior y para proteger la legitimidad atesorada en el interior, asegurando que el puente de la disculpa no permita que entre la vergüenza ni que salga la legitimidad.

Lamentablemente, la institución equivocada podría pedirles a sus víctimas que carguen con su vergüenza para que puedan conservar la legitimidad ante los ojos de sus seguidores, sin estar dispuestos a reconocer plenamente que el comportamiento vergonzoso les pertenece a ellos y la legitimidad pertenece a los que dicen la verdad sobre su conducta.

¿Por qué son tan temidas las disculpas auténticas? Tal vez porque la vergüenza expondría su ilegitimidad y perderían lo que ya no tienen derecho a tener: seguidores, influencia, poder, estatus y lo que a menudo es más importante para ellos: dinero. Y entonces huyen temerosos de la vergüenza pública, como ladrones que corren ansiosamente por la calle con bolsas de dinero agarradas sobre sus hombros, sabiendo que la tela de esas bolsas se está desgarrando y que su dinero pronto podría ser esparcido por el viento.

La simple verdad es que muchas organizaciones no se disculparán como deberían porque sus líderes temen ser vistos como no calificados (una crisis de identidad) y porque temen juicios costosos o pérdida de seguidores (una crisis monetaria). De ese miedo surgen las siguientes no-disculpas.

La disculpa que condena.

La disculpa ofrecida con ira o frustración a menudo condenará a la otra persona. El ejemplo clásico de esto es la disculpa que dice: "Lamento que te sientas así". Esto no es una disculpa, sino una condena. Es una sugerencia sutil de que los sentimientos de la otra persona no se basan en la realidad. El que se disculpa no está dispuesto a admitir que hizo algo malo y, en cambio, argumenta que la culpa es de la persona que se siente mal. Las personas que condenan a la persona a la que dicen "lo siento" probablemente creen que están siendo tergiversados y se ven obligados a disculparse.

La disculpa que apacigua. 

Hay momentos en que una persona se disculpa simplemente para apaciguar las demandas de los demás. Determinan que una disculpa será lo mejor para ellos porque desarmará una amenaza. Por ejemplo, un subordinado podría disculparse simplemente porque una figura de autoridad lo requiere. Cuando las organizaciones y sus líderes se disculpan de esta manera, a menudo es después de una protesta de sus electores o de recibir presión de fuerzas externas. Una disculpa institucional que apacigua podría tener el mismo efecto que ondear una bandera blanca con la esperanza de que un enemigo que se acerca deje de disparar. Es autoprotector y conduce al cambio cero porque no es un intento de hacer todo lo necesario para corregir los errores, sino un intento de ofrecer solo lo que se necesita para sofocar el clamor.

La disculpa que disculpa.

A la disculpa que se convierte en excusa la llamo “apoloscusa”. El que pide disculpas sabe que se necesita una disculpa, pero teme las consecuencias, y por eso agrega excusas. Las excusas pueden tomar varias formas, pero estas son algunas de las más comunes.

1. “Nunca fue nuestra intención . . .” Esta es quizás la excusa más común y generalmente está impulsada por el deseo de reducir la penalización sabiendo que las personas tienden a excusar errores inocentes. Palabras como “error, metedura de pata y percance” se utilizan cuando la institución busca negar malas intenciones. 
2. "Se cometieron errores . . .” En su forma más básica, y quizás la más sutil, esta excusa elimina al actor del lenguaje de la disculpa. “Se cometieron errores” se convierte en un sustituto pasivo y débil del más contundente “Yo o nosotros”. . .” La institución también podría transferir la propiedad a otra persona sugiriendo que otro tiene parte de la culpa, o cambiar la propiedad de ellos mismos destacando las razones por las que no sería razonable responsabilizarlos por completo ("Esto fue antes del liderazgo actual" o "El mal ocurrió". no ocurre en nuestra propiedad” o “El malhechor era solo un voluntario”). Cada uno de estos niega cierta propiedad.
3. “Esto no está de acuerdo con nuestros valores. . .” Las disculpas a menudo incluyen intentos de disociar el comportamiento de la conducta típica del que se disculpa. Por ejemplo, las instituciones han defendido a sus líderes expuestos llamando la atención sobre cómo él/ella estaba bajo estrés, medicado o afectado de alguna manera y no podía funcionar normalmente. 
4. “Si hubiéramos sabido entonces lo que sabemos ahora, habríamos tomado una decisión diferente”. Esta excusa niega la previsión. A menudo, la organización o el líder que afirma que no tenía ningún conocimiento del daño no reconoce si debería haberlo sabido o si tuvo la oportunidad de saberlo, pero elige mirar hacia otro lado.
5. “Estaba fuera de nuestro control”. La organización o sus líderes podrían alegar que no tenían la autoridad para prevenir daño a otro, o que estaban actuando bajo la dirección de otra autoridad. Las organizaciones a veces usan esta excusa para argumentar por qué ciertas lesiones estaban fuera de su capacidad de prevención.

La disculpa que justifica.

A veces, el comportamiento incorrecto está claramente expuesto y es innegable. Si ese es el caso, entonces la institución podría intentar justificar el comportamiento. Hay una línea muy fina entre las excusas y las justificaciones, ya que ambas tienen un propósito similar, pero una forma de distinguirlas es pensar en las excusas como intentos de moldear su percepción del malhechor, mientras que las justificaciones son intentos de moldear su percepción de los errores. Algunos ejemplos comunes de justificación incluyen:

1. “Los heridos son cómplices”. Este es uno de los intentos de justificación más atroces y dañinos. He visto numerosas formas en que este tipo particular de justificación ha sido utilizado por personas en organizaciones que reciben quejas de personas lesionadas, que incluyen: "Deberías haber sabido que no estabas a solas con él" o "¿Por qué no te presentaste?" antes”, o “Estabas en el lugar equivocado en el momento equivocado”, o “Tampoco eres una parte inocente”, o “No te resististe”. Estas dolorosas mentiras solo sirven para justificar la herida.
2. “No se hizo ningún daño real”. La gravedad del trauma causado por el abuso institucional a menudo es minimizada por personas desinformadas o insensibles que no ven "cuál es el problema". Incluso podrían argumentar que tanto los heridos como la organización se fortalecerán con la adversidad, por lo que pedirán a las personas que vean el abuso de manera positiva.

La disculpa que se autopromociona.

Incluso si una organización está dispuesta a soportar la vergüenza de su error sin excusas ni justificaciones, a menudo no puede terminar la disculpa sin reclamar su legitimidad. Muchas declaraciones públicas de disculpa emitidas por organizaciones o líderes se convierten rápidamente en argumentos de por qué todavía merecen el apoyo y la participación continuos de sus seguidores. Una declaración de disculpa nunca debe duplicarse como una medalla. Por ejemplo, es mi opinión que una disculpa institucional no debe incluir garantías de que la institución y sus líderes están del mismo lado que las víctimas, especialmente si las acciones de la institución han demostrado lo contrario. Las víctimas deben ser quienes decidan si la organización está o no “de su lado”, y se les debe dar el espacio necesario para que ese cambio se manifieste.

La disculpa que pide simpatía. 

“Nosotros también estamos sufriendo”. Me sorprende la frecuencia con la que los que han causado el mal desplazarán el dolor del herido por el dolor del que hiere. Dichos mensajes hacen que los destinatarios extravíen la compasión y revelan una incapacidad por parte de los líderes organizacionales para salir de sí mismos.

Una tarjeta de puntuación de disculpa

Si la institución tiene el coraje moral de ofrecer una disculpa auténtica, entonces esta tarjeta SCORE podría ser una prueba útil. No es de ninguna manera exhaustivo. Las relaciones son complejas. No podemos crear planos que nos digan con precisión qué hacer y cómo hacerlo. Las relaciones no funcionan de esa manera, y tampoco las disculpas que inevitablemente se necesitan dentro de ellas. Son actos que deben estar muy contextualizados para satisfacer las necesidades de la situación. 

Rendirse

El paso más difícil en el proceso de disculparse es renunciar a su deseo de defenderse utilizando cualquiera de las formas de no disculparse que mencioné. Tienes que renunciar a tu legitimidad y cambiarla por lo que sin duda se sentirá como una vergüenza. Cuando analizo declaraciones de disculpas institucionales, a menudo observo lo que queda cuando se tacha cada culpa, excusa, justificación y autopromoción. A veces no queda nada. La mayoría de las veces, lo único que queda es una o dos frases de reconocimiento y remordimiento. Muchos simplemente no están dispuestos a renunciar a sus defensas y promociones.

Confesión 

La rendición allana el camino para una confesión. Creo que cada mal debe ser nombrado correctamente. “Nos equivocamos cuando. . .” Una buena confesión sirve como un espejo que le devuelve al herido todas las acciones que le produjeron daño, un espejo que con demasiada frecuencia las víctimas tienen que sostener para la organización. De hecho, a veces necesita convertirse en algo más que un espejo que refleje lo que se sabe que está mal, sino un foco que reconozca los errores conocidos y desconocidos. Cuando son confrontadas o expuestas, es más probable que las personas que se rinden expresen una cantidad de confesiones que igualan o exceden la cantidad de verdades presentadas en la exposición.

Propiedad 

La organización en el mal debe reconocer su papel activo. Las disculpas pasivas como "se cometieron errores" buscan evitar la vergüenza evitando la propiedad. Por lo tanto, la institución debe asumir la responsabilidad diciendo algo como: “Asumimos total y completamente la responsabilidad de. . .” Otra forma en que una organización demuestra propiedad es invitando a la penalización. Por ejemplo, una persona que comete un delito podría entregarse a la policía como si dijera: "Estoy dispuesto a aceptar todas y cada una de las consecuencias". De manera similar, la junta directiva o el liderazgo de una organización a menudo realizarán los cambios necesarios en el liderazgo una vez que "lo reconozcan". 

Reconocimiento 

De la propiedad debe fluir el reconocimiento. Así como se nombraron errores específicos, también se deben identificar los daños específicos. “Reconocemos que nuestras acciones resultaron en. . .” Si la confesión y la propiedad dicen: “Reconocemos la ilegitimidad de nuestras acciones”, el reconocimiento dice: “Y asumiremos toda la vergüenza que produjeron nuestras acciones”.

Todos los muros de defensa ahora se eliminan y los errores de la organización quedan al descubierto. Los heridos y sus heridas se enfrentan y ya no se evitan. Queda un puente solitario por el que la organización debe caminar para encontrarse con los heridos y con vulnerabilidad decir, en efecto, “Reclamaremos la vergüenza que les hemos pedido que carguen pero que siempre fue nuestra para empezar, y les entregaremos la legitimidad”. tratamos de reclamar pero siempre fue tuyo para empezar.”

Empatía 

Es en este punto que la organización finalmente ha absorbido la verdad de sus errores y la gravedad de sus errores. Sienten el peso del dolor y la vergüenza, y saben que están indefensos, a merced de los demás, y deben comenzar el difícil trabajo de restitución y restauración. Ellos lo sienten. Y de ese lugar roto de rendición, confesión, propiedad, reconocimiento y empatía podrían surgir las palabras: "Lo sentimos mucho".

wade mullen es director del M.Div. programa en Capital Seminary & Graduate School en Lancaster, Pensilvania. También es autor de “Algo no está bien: descifrar las tácticas ocultas del abuso y liberarse de su poder.”